In ontwikkeltrajecten zijn we veelal gericht op groei. Begrijpelijk. Daarbij stel ik graag de volgende vraag: groeit iemand werkelijk, of past iemand zich alleen maar aan? En wat is het verschil, en wanneer wordt dat verschil een probleem? Een casus uit onze eigen praktijk zette mij jaren geleden verder aan het denken.

Een paar jaar geleden werd DISC Factor benaderd door een organisatie die een ontwikkelvraagstuk had rondom een tweejarig management traineeship. Zij zetten de DISC analyse in aan het begin van het programma als nulmeting en aan het einde als evaluatie. Mooi opgezet. Serieuze intentie. Diversiteit in DISC-stijlen was bij aanvang bewust getoetst en ook zichtbaar aanwezig.

CASUS — MANAGEMENT TRAINEESHIP

Bij de nulmeting lieten de deelnemers een divers beeld zien. Verschillende DISC-stijlen, een gezonde spreiding, en een redelijke consistentie tussen alle drie de grafieken. Precies wat je hoopt te zien.

Aan het einde van het programma verscheen er echter een opvallend patroon. Acht van de tien deelnemers toonden in Grafiek 1, de Publieke Perceptie een sterk vergelijkbaar profiel. De DC-combinatie kwam sterk naar voren: resultaatgericht, daadkrachtig, analytisch en nauwkeurig. Alles graag in een keer goed.

Grafiek 2 (Stressperceptie en Kern) en Grafiek 3 (Zelfperceptie) bleven echter grotendeels overeenkomen met de oorspronkelijke meting. De “binnenkant” van deelnemers was nagenoeg onveranderd. Alleen hoe zij zich naar buiten opstelden of de buitenwereld ervaarden wel.

Onze conclusie was ongemakkelijk, maar helder. Of het programma had, al dan niet bewust, gestuurd op een specifiek leiderschapsideaal. Of de deelnemers hadden het beeld overgenomen dat dit de gewenste manier van ‘zijn’ was. In beide gevallen was hetzelfde gebeurd: mensen waren verder verwijderd geraakt van hun eigen voorkeursstijl.

Met zijn uitspraak “What got you here won’t get you there.” moedigt Marshall Goldsmith aan om te groeien. Maar er zit ook een andere kant aan: als we mensen leren dat succes gelijkstaat aan het vertonen van een bepaald type gedrag, leren we ze impliciet om weg te groeien van zichzelf. Dit is precies wat in onze casus zichtbaar werd.

Ontwikkelen vergroot gedragsspeelruimte. Iemand leert nieuw repertoire, ontdekt alternatieve manieren van communiceren en leidinggeven, en kan die bewust inzetten zonder het eigene los te laten. Conditioneren vernauwt tot wat sociaal wenselijk is of wat vanuit de organisatie gewenst lijkt.

Wat in deze casus speelde is eigenlijk niet zo verrassend. Edwards liet al in 2008 zien dat spanningen oplopen zodra er een structurele mismatch ontstaat tussen wat iemand nodig heeft en wat de omgeving biedt.¹ Klinkt logisch, en toch negeren we dit signaal in de praktijk verrassend vaak.

Deci en Ryan voegen daar nog iets wezenlijks aan toe: mensen hebben drie basisbehoeften nodig om duurzaam gemotiveerd te blijven: autonomie, competentie en verbondenheid.² Als je langdurig een rol speelt die niet bij je past, komen al die drie basisbehoeften onder druk te staan.

Hochschild en Grandey maken het nog concreter met het concept ‘emotionele arbeid’. Ze onderscheiden twee strategieën: Surface acting en Deep acting.
Surface acting is het aanpassen van zichtbaar gedrag zonder dat de onderliggende gevoelens veranderen. Je speelt een rol die niet overeenkomt met wat je werkelijk ervaart.
Deep acting gaat een stap verder en richt zich op het daadwerkelijk beïnvloeden van je innerlijke gevoelens zodat ze passen bij het gewenste gedrag.
Daarmee ontstaat gedrag dat meer congruent voelt en minder energie kost dan surface acting.

Surface acting correleert consistent met verhoogde stressresponsen, meer burn-outklachten en lagere werkbetrokkenheid. Deep acting vraagt ook energie, maar sluit beter aan bij wat iemand werkelijk ervaart en gaat minder ten koste van authenticiteit en welbevinden.3

Kort gezegd: je kunt prima functioneren in een rol die niet bij je past. Maar je betaalt er een prijs voor. En die prijs wordt pas echt zichtbaar als je vraagt hoe iemand zich voelt, niet alleen hoe iemand presteert.

Stephen Covey schreef in The 7 Habits of Highly Effective People over het belang van “begin with the end in mind.”⁴ In coaching vertaal ik dat graag als: begin met de mens in gedachten. Niet het rolprofiel, niet de competentiescan, maar de persoon die voor je zit.

De eerste vraag in een ontwikkelgesprek hoort dus niet te zijn: welk gedrag mist iemand nog? De eerste vraag is: welke kwaliteiten, capaciteiten en natuurlijke bijdrage brengt deze persoon al mee. En daarbij, hoe kunnen die in de rol maximaal tot waarde komen?

In DISC-taal: een sterke stijging of daling in Grafiek 1 ten opzichte van Grafiek 2 en 3 is niet automatisch een probleem. Het is een signaal. Een uitnodiging om het gesprek te voeren. Compenseert iemand? Speelt iemand een rol? Of is er sprake van bewuste, gezonde stretch?

In mijn coachingspraktijk binnen DISC Factor hanteer ik vaak de volgende drie stappen voor congruente ontwikkeling:

Dit klinkt logisch. En toch gaat het in de praktijk regelmatig vooral mis bij jonge professionals die hun professionele identiteit nog aan het opbouwen zijn.

Simon Sinek schrijft in Start With Why over het belang van weten wie je bent voordat je bepaalt hoe je handelt.⁵ Voor ervaren professionals is dat fundament al stevig. Bij starters is dat nog volop in ontwikkeling.

Dat maakt jonge professionals relatief kwetsbaar voor wat we impliciete normoverdracht noemen: ze nemen onbewust over welk gedrag in een omgeving beloond wordt, welke communicatiestijl status heeft, en welk type leiderschapspresentatie als geloofwaardig wordt beschouwd. Niet omdat ze dat willen maar omdat ze erbij willen horen, serieus genomen willen worden, en succesvol willen zijn.

John Maxwell stelt dat leiderschap begint bij zelfkennis: “Een leider die zichzelf kent, leidt met meer helderheid en overtuiging.”⁶ In een omgeving die impliciet één stijl beloont, wordt die zelfkennis echter overschaduwd door conformiteitsdruk.

Dit vraagt iets van de ontwerpers van ontwikkeltrajecten. Niet alleen de deelnemers verdienen een spiegel, het programma zelf ook:

Als acht van de tien deelnemers in hun publieke perceptie dezelfde kant op bewegen, is dat zelden alleen een individueel signaal. Dan kijk je naar een systeemeffect.

Vertrouwen vormt de basis van elk effectief team en van elke vorm van samenwerking.⁷ Vertrouwen begint bij kwetsbaarheid en authenticiteit, niet bij een perfect gepolijste presentatie.

Onderzoek naar psychologische veiligheid (Edmondson, 1999) laat zien dat mensen zich eerder uitspreken, fouten bespreken en werkelijk leren in omgevingen waar interpersoonlijk risico veilig voelt.⁸ Congruent gedrag waarbij wat je zegt, wat je doet en wie je bent op een lijn liggen draagt direct bij aan die veiligheid. Voor jezelf en voor de mensen om je heen.

Authenticiteit is daarmee geen soft skill. Het is een strategisch voordeel. Een professional met een C-stijl die vanuit eigen kwaliteiten steviger positie inneemt is effectiever dan een professional met een C-stijl die zich een D-stijl aanmeet. Een S-gebruiker die impact maakt op zijn of haar eigen manier is krachtiger dan iemand die luidruchtigheid opvoert als performance.

Voor mij zit professionele volwassenheid niet in stijlwissel. Het zit in stijlbewust repertoire.

Verbreden is dus niet vervangen. Het is toevoegen. En dat toevoegen werkt het beste als het fundament stevig staat.

Of je nu coach, trainer, HR-adviseur of leidinggevende bent, de principes zijn hetzelfde. Help mensen hun eigen stijl als vertrekpunt te zien, niet als beperking. En help ze van daaruit te groeien.

De kern is eenvoudig: ruimte innemen is niet harder worden. Het is duidelijker worden. Niet verder van jezelf af maar dichter bij je eigen kwaliteiten, met meer gedragsrepertoire en meer contextgevoeligheid. Dat is beter voor de (jonge) professional. En uiteindelijk ook voor organisaties.

Zo ook voor de partij uit onze casus. Door ze bewust te maken van de werking van hun management traineeship en de impact hiervan op hun trainees konden zij hier in de verdere ontwikkeling van hun programma rekening mee houden.

Wat deze casus overigens ook laat zien, is hoe krachtig de DISC Analyse wordt zodra je deze meer dan eenmalig inzet. Niet als momentopname, maar als terugkerend meetpunt. De nulmeting gaf de organisatie zicht op wie er instroomde. Mensen, teams en organisaties zijn allesbehalve statisch. De hermeting twee jaar later maakte zichtbaar wat het programma, bewust of onbewust, met mensen had gedaan. Dat is een heel ander soort inzicht dan een eenmalig profiel oplevert.

Voor HR, L&D en coaching betekent dat concreet: je meet niet alleen de persoon, maar ook de werking van je eigen programma’s en interventies. Welke invloed heeft de cultuur, de omgeving? Wat doet het programma met gedrag? Waar groeit iemand, en waar past iemand zich alleen maar aan? Herhaald meten door de DISC analyse opnieuw af te nemen, maakt die vragen bespreekbaar.

1. Edwards, J.R. (2008). Person-Environment Fit in Organizations: An Assessment of Theoretical Progress. HSE
   University.
2. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-
   Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
3. Grandey, A.A. (2000). Emotional Regulation in the Workplace: A New Way to Conceptualize Emotional
   Labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95–110.
4. Covey, S.R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Free Press.
5. Sinek, S. (2009). Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio/Penguin.
6. Maxwell, J.C. (2001). The 21 Irrefutable Laws of Leadership. Thomas Nelson.
7. Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
8. Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science
   Quarterly, 44(2), 350–383.

Executive coach en klantrelatie DISC Factor